לפתוח דלתות סגורות – השפעה כלפי מעלה / חנן רוזן, מנחה בכיר בקבוצת גבים.

"לפתוח דלתות סגורות" – השפעה כלפי מעלה / חנן רוזן, מנחה בכיר בקבוצת גבים.

"לפני שאני נכנסת לפגישה עם המנהל שלי, אני שואלת את עצמי מה יש לי להפסיד מהשיחה איתו"

 את המשפט הזה אמרה לי מנהלת בדרג ביניים באחד הארגונים הגדולים והמובילים בארץ. כן, יש בארצנו הרבה מנהלים שדלתם פתוחה, אזנם קשובה והם מבינים כי הנעה לפעולה, רתימה ודיאלוג פתוח ומאפשר הינם גורם מרכזי בהגברת המוטיבציה ובמיצוי יכולותיו של העובד. אך ישנם גם אחרים, סגורים יותר,פחות קשובים לדעותיו, רגשותיו וצרכיו של העובד. חלקם לא מאמינים או פחות מיומנים בשיחות על תחושות ותסכולים, חלקם עמוסים מאד ולא מוצאים את הזמן וחלקם מתוך תפיסת הסמכות פחות פתוחים לרעיונות או דעות אחרות משלהם .

עובדים רבים, נמנעים מליזום שיחות עם המנהל שלהם כאשר יש סיכוי שהמנהל לא יאהב את מה  שיש להם להשמיעאו לחילופין יקטע את השיחה בשלב כלשהו ויאמר משפט כמו "הבנתי, בוא עכשיו נחזור לעבודה ותעשה את מה שביקשתי ו…להזכירך זה צריך להיות מוכן לסוף החודש"

בשנים האחרונות אני מעביר סדנאות רבות בעולם הארגוני שכותרתן "Managing up" – ניהול כלפי מעלה. הסדנאות באות לדייק ולתת מענה לאתגר של ניהול שיחות ורתימת המנהל מתוך מקום שמכבד את פערי הכוח, נותן מענה לצרכיו של המנהל ושל הארגון אך לא מבטל או מתעלם מצרכיו של העובד לסביבת עבודה מאפשרת ומקדמת.

באחת הסדנאות סיפר לי עובד צעיר ושאפתן על תסכוליו בעבודה מול המנהל הישיר שלו. לדבריו המנהל שמרן ומקובע וחסר סבלנות לכל דבר שמשדר חדשנות או יצירתיות. הוא סיפר שלפחות פעם בשבוע הוא מבקש שיחה עם המנהל שבה הוא שב ומנסה להלהיב אותו ולהדביק אותו ברעיון שעשוי לשפר את תהליכי העבודה במחלקה.

המנהל שומע ומיד אומר שזה לא נראה לו ומחליף נושא. כל שיחה כזו מגבירה את תסכולו של המנהל הצעיר  והוא העיד על עצמו שבשיחה האחרונה שהתנהלה בנושא הוא הגיב בציניות ובזלזול שנראה לו שאולי אפילו קצת פגעו במנהל. ניסינו ביחד להיכנס כאן ועכשיו לנעליו של המנהל ואתגרתי אותו לנסות ולא לענות בשיפוטיות על השאלות שאשאל. איך הדברים נראים מנקודת מבטו? מה דעתו על העובד? איך הוא רואה את הרעיון החדש שמוצג בפניו? מה חשוב לו בתהליכי העבודה במחלקה?

העובד מצא את עצמו עונה תשובות שמעולם לא חלפו בראשו לפני כן, הוא גילה פתאום הרבה  אמפטיה למקומו של המנהל והבין שמלאכת הרתימה לא יכולה להסתכם במונולוג שבועי, אלא צריכה לעבור דרך ארוכה ומשמעותית יותר של הקשבה ואיתור צרכיו של המנהל, הבנה עמוקה לנקודת מבטו מתוך כיסא המנהל והליכה איטית בקצב של המנהל תוך מתן לגיטימציה והתחשבות באופיו ובסגנון הניהול שלו.

שבוע לאחר מכן, נפגשנו שוב להמשך הסדנא והוא ביקש את רשות הדיבור. הוא חייך חיוך גדול וסיפר שהייתה לו בפעם הראשונה שיחה ממש טובה עם המנהל ושחלק מהדברים שהוא ענה בשמו  בתרגיל שעשינו ממש תאמו למציאות.

המנהל אמר שהוא מאד אוהב את ההתלהבות שלו, אך לפעמים היא מעט אגרסיבית, הוא הציג בפניו את האתגרים והסיכונים ברעיון שהציע והזמין אותו לעשות עבודה מעמיקה בנושא ולחזור אליו עם פתרונות.

אני מציג בסדנאות את התמונה של הזזת מבני הטמפלרים במתחם שרונה, שעמדו במקומם 140 שנה עד שיום אחד מישהו החליט להזיזם 30 מטר ימינה. כדי לעשות זאת צריכים היו שלושה דברים לקרות.

אמונה שאפשר להזיז מבנה שכזה מבלי שהוא יתפרק, הכנה יסודית ומעמיקה לפני ההזזה וסבלנות רבה בזמן ההזזה. הנמשל הוא כמובן שאם אפשר להזיז מבנה עתיק אין אדם או מנהל שאי אפשר להזיזו. מה שנדרש הם אמונה, הכנה וסבלנות. לכך כמובן מצטרפים ארגז כלים הכולל מיומנויות לניהול דיאלוג אפקטיבי כמו הכנה וניתוח המצב, הקשבה פעילה, זיהוי צרכים ויכולת לניהול דיאלוג רותם ובונה ערך.

ולעיתים כמו מבני הטמפלרים שהוזזו באיטיות ובזהירות גם המנהל  אולי לא ייתן מענה מידי לכל בעיותיכם, אך במרחק הזמן תראו איך הוא לאט לאט מתחיל לזוז…

יצירת קשר

שם

דואר אלקטרוני

טלפון

נושא

תוכן ההודעה

הרשמה לקבלת עדכונים